|
#pro анонс Играем в "Верю-не верю!" по профессиональной тематике на прямом эфире Glabis
|
|
|
|
|
|
#pro полезности Ошибки обратной связи: как избежать демотивации и выгорания сотрудников
|
|
|
|
|
|
#pro видео Диджитал Кейс-Бар: "Организация работы in-house команды digital-маркетологов в БНБ-Банке”
|
|
|
|
|
|
#pro анонс Играем в "Верю-не верю!" по профессиональной тематике на прямом эфире Glabis
|
|
|
|
|
|
Учебный центр Glabis приглашает вас на увлекательный прямой эфир, где вы сможете поиграть в игру "Верю-не верю!"
|
|
|
|
|
|
Вас ждут интересные вопросы о мотивации, профессиональном выгорании, конфликтах и основах управления. Проверьте свои знания и интуицию — умеете ли вы отличать факты от распространенных заблуждений?
|
|
|
|
|
|
Самые внимательные и проницательные участники, давшие правильные ответы, получат призы от Glabis!
|
|
|
|
|
|
#pro полезности Ошибки обратной связи: как избежать демотивации и выгорания сотрудников
|
|
|
|
|
|
Партнер Содружества, учебный центр Glabis, подготовил полезный материал, в котором разбираются основные ошибки обратной связи на каждом этапе управленческого цикла и даются рекомендации, как их избежать.
|
|
Ошибки, которые часто встречаются:
|
|
|
|
|
|
1. Планирование. Когда команда не понимает, куда движется.
Если с командой не обсуждаются планы, не учитывается их обратная связь, то у сотрудников будет неполное или искаженное представление о текущем состоянии дел. Иногда сотрудники боятся или не заинтересованы по какой-то причине открыто говорить о реальных проблемах, например, скрывают риски, чтобы “не испортить впечатление” или не разочаровать руководителя.
|
|
2. Организация. Когда “процессы виноваты”.
Процессы перегружены или неудобны, используются неподходящие инструменты, недопонимание ролей, при этом нет регулярных обсуждений о ходе выполнения задач и сотрудники не говорят об этих проблемах.
|
|
3. Мотивация. Когда похвала редкость, а критика - норма.
Руководитель даёт либо похвалу в виде “Молодец!”, либо критику - “Можно было и получше”. Но чаще встречается критика, иногда в грубой форме и публично.
|
|
4. Контроль. Когда сотрудники боятся контроля.
Руководитель увлекается микроменеджментом, что создает у сотрудников чувство недоверия. Как отмечалось, обратная связь при контроле поступает только в случае проблем. Концентрация на негативе с указанием только на ошибки, без объяснения путей их исправления вызывает у сотрудников только защитную реакцию.
|
|
5. Развитие сотрудников. Сотрудники не видят будущего.
Руководитель говорит о развитии сотрудников раз в год, причем формально, в компании нет корпоративной культуры поддержки и развития сотрудников.
|
|
|
|
|
|
Как это можно исправить?
Первые шаги для внедрения качественной обратной связи:
1. Вовлекайте сотрудников в процесс постановки целей.
2. Регулярно проводите обсуждение, что помогает и что мешает работе.
3. Упростите каналы для обратной связи, чтобы сотрудники не боялись озвучивать проблемы.
4. Балансируйте похвалу и критику. Используйте формулу: «Вот что получилось отлично + вот что можно улучшить».
5. Снизьте микроменеджмент, доверяя команде больше ответственности.
6. Проводите встречи 1:1 хотя бы раз в месяц, обсуждая сильные стороны и карьерные цели сотрудников.
|
|
|
|
|
|
Подписывайтесь на Instagram Glabis, скоро выйдет серия постов о конкретных инструментах обратной связи.
|
|
|
|
|
|
#pro видео Диджитал Кейс-Бар: "Организация работы in-house команды digital-маркетологов в БНБ-Банке”
|
|
|
|
|
|
Роман Сельченок, директор по маркетингу БНБ-Банка, поделился с гостями Содружества опытом создания успешной in-house команды, которую вполне можно сравнить с агентством полного цикла.
|
|
|
|
|
|
За четыре года работы команда не только значительно усилила бренд банка и привлекла новых клиентов, но и заслужила признание в профессиональном сообществе.
|
|
|
|
|
|
Основной акцент Роман сделал на внутренней организации. Команда банка самостоятельно решает большинство задач, что позволяет быстро адаптироваться к изменениям, оперативно тестировать гипотезы и запускать новые проекты. Такой подход дает гибкость и эффективность, но в то же время требует высокого уровня профессионализма и грамотного управления.
|
|
|
|
|
|
По словам Романа, важнейшие элементы успешной работы in-house — это свобода действий для команды, достаточно выделенных бюджетов и хорошо продуманная организационная структура.
|
|
Смотрите полное видео с практическими советами от профессионалов!
|
|
|
|
|
|
Присоединяйтесь! Ждем Вас!
|
|
|
|
|
|
